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正向激勵的水平能給薪酬方案帶來事半功倍的激勵效果

時間: 2016-07-15 15:40:32 來源:93招聘 作者:93招聘 

做薪酬激勵,目的一定要抓住就是兩點,一是提高公司利潤作為績效的最高目標;二是怎樣分好勞動成果的同時,做好對人才的留用與激勵。

 

案例:我們是一家做電信業務的電子商務公司,已成立10年有余,現有200多名員工,行政人事只有2個人。往年公司都會在每年2月份開始調薪,今年到現在老板還不提調薪的事情,主動問了調薪的事后,老板才說,今年想改變往年的做法,要讓大家意識到公司的收入與每個員工的收入都是緊密關聯的,假如公司以5000萬元為基本銷售目標,如果實際收入為5000-7000萬,則按A比例調薪,如果實際收入為7000-9000萬,則按B比例調薪,我問老板按什么標準分配,什么時候分配,老板說具體的激勵方案讓我來寫,真是頭大呀!

 

——疑惑:怎樣做好薪酬激勵方案?

 

做好正向激勵的水平決定了薪酬方案的激勵效果

 

客觀地說,一家成立10余年的公司,每年2月份開始調薪。說明這家公司經營一直比較平順。HR詢問老板后,了解到決定今年改變往年做法,增加公司收入與員工收入的關聯,假如公司以500萬元為基本銷售目標,如果實際收入為5000-7000萬,則按A比例調薪,如果實際收入為7000-9000萬,則按B比例調薪。說明老板基本上做出的都是向上的預估,B比例有可能還大于A呢。

 

分析原案例背景情況的作用在于,掌握老板意志非常重要,老板的態度基本上能夠決定薪酬方案的走向,估計經濟下行趨勢對老板已經產生了明顯影響了。但不管怎么樣,至少案例中遇到的是可喜的情況,那就是薪酬方案以正向激勵為主的可能還是非常大的,畢竟前期公司沒有參照物,今天就是考驗我們水平的時候到了。

 

1、薪酬方案的作用

 

我想只有明白薪酬方案的作用,我們做起來這樣工作來才能目標明確、道路清晰。

 

1)穩定隊伍的基礎上,吸引和留住公司需要的優秀員工、核心員工;

 

2)鼓勵員工提高工作所需技能、能力、業績,保障公司利潤水平;

 

3)營造公司所希望的文化氣氛;

 

4)做好公司的可持續發展。

 

2、結構化設計薪酬方案構成

 

1)定調。必須在前期做好設計,將公司的薪酬方案定個正向激勵的調,別象大多數公司似的,在薪酬基數的基礎上,對各種失誤與達不到進行罰款或扣款。所以定好調、定好標準很重要;

 

2)結構化。我們至少可以賦予薪酬方案很多功能和作用,所以結構化是解決這個問題一個比較好的思路和手段,一個盡量寬的薪酬選擇范圍能夠保障薪酬方案的科學性與全面性,特別是會提供較好的彈性。就象我們說,沒有完美的個人但是可能佳能完美的團隊一樣。推薦參照約翰·特魯普曼提出的薪酬方案組合模型,公式如下:

 

TC=Bp+Ap+Ip)+(Wp+Pp)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

 

通過這個公式,我們會發現專家的想法會極大地豐富我們對薪酬的理解,對于我們如何通過薪酬全面調動人員積極性有很好的促進作用。

 

TC:整體薪酬

 

Bp:基本工資

 

Ap:附加工資,主指一次性薪酬,如加班工資、獎金、利潤分享等;

 

Ip:間接工資,即福利工資;

 

Wp:工作用品補助,企業為員工提供的各種設施設備及辦公用品等;

 

Pp:額外津貼,因工作時間、工作環境的不理想或危險而給付員工的一種補償;

 

OA:晉升機會;

 

OG:發展機會,員工培訓、員工外送培訓或進修、員工學習學費補償;

 

PI:心理收入,員工從工作及公司得到的精神收益;

 

QL:生活質量,幫助員工平衡好工作和生活關系及解決相關矛盾;

 

X:私人因素,即個人獨特需求。

 

3、做幾套方案備選

 

依據:韋伯定律,同樣崗位收入差距以不超過15%為宜的啟示,初次考核,建議以只動85%部分。

 

思路有了,方向也有了。做方案就變得簡單了,其實,不要把做方案想得特別復雜,特別是前期,最重要的是呈現解決問題的思路與大方向是關鍵。所以,至少可以做出以下幾套來供自己和老板思考與選擇:

 

前提準備。依照公式提示的幾個方面,對公司過往所發薪酬全部內容進行個分類統計。一是看我們共存在那些與薪酬有關的發放項目,二是看我們在各個項上發放的時間、頻次、占比。

 

1)第一種方案

 

基本工資不變,只將獎金與老板所定的所入目標掛鉤。

 

2)第二種方案

 

基本工資85%不變,將原工資的15%與績效掛鉤。將5000萬元、6000萬、7000萬、8000萬分解成對應的月度或季度,進行考核后掛鉤核發。

 

3)第三種方案

 

基本工資85%不變。考慮到市場環境變化的另一種可能性,單位成本是否會增大,或是市場競爭導致銷售價格降低等因素影響,呈現市場銷售收入達指標,但利潤率、利潤收入下降的可能性。同時考慮利潤指標。銷售收入指標達標,核發A1,利潤指標達到原5000-7000萬元對應利潤要求后,核發A2,其中A1+A2=A。同時設置B1B2

 

另外,如果HR想更進一步,將激勵體現得更有導向性,還可以在以上基礎上進行以下結構調整設計:

 

工資結構化上進一步細分:崗位工資、學歷工資、年功工資、職稱工資、技術研發工資、銷售工資等。對于特別需要強調的方面,進行著重導向。比如,需要強調技術研發時,可以將績效考核與技術研發成果結合,對于技術研發工資進行核發。對于與市場緊密相關工作人員,可以設置銷售工資,其實就是銷售績效工資,根據績效進行核發。至少對于能夠用工作進度、數據說話的重要、核心崗位和人員通過績效考核有針對性進行激勵。

 

總之,要想做薪酬激勵,目的一定要抓住就是兩點,一是提高公司利潤作為績效的最高目標;二是怎樣分好勞動成果的同時,做好對人才的留用與激勵。



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